Peter-Prinzip
Soziologie
Grundgedanke
Aufgrund zunächst tatsächlich vorhandener Fähigkeiten steigen Menschen in einer Hierararchie so lange nach oben auf, bis sie ihre persönliche Stufe der Überforderung erreicht haben. Dort verbleiben sie dann. So entsteht fast gesetzmäßig eine „Hierarchie der Unfähigen“. Das ist auf den Punkt gebracht die als Peter-Prinzip bezeichnete Hypothese zur Erklärung institutionalisierter Inkompetenz.
Beispielhafte Karrieren: Endzustand Unfähigkeit
Die Autoren siedeln ihre beispielhaften Fälle in der fiktiven Stadt Excelsior an. Dort sei ein Herr Minion ein allseits beliebter Abteilungsleiter der mit Kollegen und Vorgesetzen gut umgehen konnte. Nach seiner Beförderung innerhalb einer öffentlichen Behörde konnte er sich aber von seinen alten Kollegen nicht distanzieren und stiftete nur Verwirrung. Trotz vieler Beschwerden verblieb er anschließend auf dieser Stelle[2, Seite 24]. In einem anderem Fall wird ein gewissenhafter Automechaniker zum Leiter der Werkstatt gemacht. Doch anstatt nun die Arbeit der anderen Mitarbeiter gut zu organisieren, führte der neue Chef weiter die Reparaturen an den Fahrzeugen selbst aus und hielt aufgrund seines Perfektionismus auch keine Zeitvorgaben von Kunden ein Aus einem fähiger Mechaniker war ein unfähiger Werkstattleiter geworden[2, Seite 25].
Das Peter-Prinzip
Peter und Hull gehen davon aus, dass in einer üblichen Hierarchie Menschen solange befördert werden, bis sie ihre individuelle Stufe der Inkompetenz erreicht haben: "Nach einer gewissen Zeit wird jede Position von einem Mitarbeiter besetzt, der unfähig ist, seine Aufgabe zu erfüllen[2, Seite 30]." Im konsequenten Umkehrschluss gilt dann auch "Die Arbeit wird von den Mitarbeitern erledigt, die ihre Stufe der Inkompetenz nocht nicht erreicht haben[2, Seite 30]." Menschen im Endzustand ihrer Karriere werden aber nicht zwangsläufig faul, doch sie sind sich ihrer fehlenden Produktivität bewusst und leiden selbst mit medizinischen Symptomen darunter[2, Seite 135]. Später wurde dafür der Begriff des Boreout[5] geprägt.
Warum werden unfähige Menschen nicht entlassen?
Die Frage liegt auf der Hand: Unfähigkeit ist leicht zu erkennen, etwa an fehlender Produktivität, vielen Beschwerden oder medizinischen Symptomen (z. B. Magengeschwüre[2, Seite 136]). Unfähige Mitarbeiter dennoch nicht zu entlassen hat jedoch gute Gründe. Die Autoren nennen drei: a) die Organisation verbirgt den Misserfolg eigener Personalpolitik, b) das Betriebsklima wird dadurch verbessert, dass Kollegen auf eine Beförderung trotz mangelnder Eignung hoffen dürfen und c) man verhindert, dass frustrierte ehemalige Mitarbeiter nach einem Ausscheiden aus dem Unternehmen Betriebsgeheimnisse an die Konkurrenz weitergeben.[2, Seite 41]
Die Ränder der Gauß-Verteilung
Die Autoren berufen sich auf die "Verteilungstheorie" und gehen am Beispiel des Lehrberufs davon aus, dass die Mehrzahl "mäßig befähigt" ist, kleinere Gruppen sind "sehr befähigt" oder "völlig unfähig"[2, Seite 31 ff.]. Der mittlere Bereich bildet dann die "brauchbare Mehrheit[2, Seite 33]. Zur Illustration sieht man eine Gaußsche Gockenkurve, mathematisch eine Normalverteilung. Während völlig unfähige Mitarbeiter aus nachvollziehbaren Gründen oft entlassen werden, trifft das aber auch auf Menschen mit einer "Super-Kompetenz" zu[2, Seite 52]. Diese, so die Autoren, gefährden die Hierarchie. Die natürliche Reaktion sei dann ein "Abstoßen der Extreme". Sie auch Gauß-Verteilung ↗
Ein eingebauter Fehler: Gefolgsleute und Führer
In einem eigenen Kapitel mit dem Titel "Gefolgsleute & Führer"[2, Seite 77 ff.] geht es um den Karrieresprung "vom Unterdrückten zum Unterdrücker". Am Beispiel eines "Captain", der dann zum "Major" im Militär befördert argumentieren die Autoren, dass "gute Untergebene […] keine guten Führer [werden]".
Den Grad der institutionellen Inkompetenz messen
In den Sozialwissenschaften ist man oft bemüht, Thesen anhand von Daten aus dem echten Leben, aus der Wirklichkeit zu testen. Man nennt das Operationalisieren und meint damit so viel wie ein Verfahren, mit dem man überprüfen kann, ob ein Begriff auch tatsächlich auf die Wirklichkeit zutrifft[5]. Peter und Hull schlagen dafür einen Quotienten vor, den Reifequotienten einer Hierarchie. Dieser RQ ist definiert als das Verhältnis der Anzahl der Beschäftigen im Zustand der Inkompetenz zur Anzahl der Beschäftigten insgesamt[2, Seite 92]. Dieser Quotient soll noch mit der Zahl 100 multipliziert werden, ergibt dann also eine Angabe in Prozent. Zugespitzt kann man für eine RQ-Wert von 100 sagen, dass "offensichtlich überhaupt keine sinnvolle Arbeit mehr geleistet" wird. Siehe auch Operationalisierung ↗